El blog de la Mutualidad de la Abogacía

Plan Estratégico
1 octubre 2018

Plan Estratégico 2018-2022: En la era digital

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Nuestro entorno está cambiando. Cada nuevo reto al que nos enfrentamos es también una oportunidad de seguir creando valor para nuestros mutualistas. El Plan Estratégico 2018-2022 es nuestra hoja de ruta para los próximos cinco años y nos permitirá adaptarnos ágilmente a los cambios y mirar al futuro con seguridad y confianza.

El futuro no se prevé, se prepara”, dijo el filósofo Maurice Blondel. En la Mutualidad de la Abogacía sabemos dónde queremos ir. Por esta razón, hemos puesto en marcha nuestro Plan Estratégico para los próximos cinco años (2018-2022). “Este responde a la necesidad de la Mutualidad de actuar sobre los retos y oportunidades de un entorno que cambia constantemente y en el cual siempre hemos sabido evolucionar y anticiparnos a los nuevos tiempos”, comenta Enrique Sanz Fernández-
Lomana, presidente de la entidad.

Alineado con el marco de la normativa vigente, este incluye las acciones y las prioridades de gestión que nos hemos propuesto y que aseguran nuestro fuerte compromiso con todos los grupos de interés y garantizan un alto nivel de servicio a los mutualistas. Te contamos por qué era necesario, cómo se gestó y dónde nos va a llevar nuestra hoja de ruta para los próximos cinco años.

Retos del entorno

¿Por qué un nuevo Plan Estratégico? Para responder a los retos presentes y de futuro. ¿Y cuáles son? La realidad es que nuestro entorno profesional, legal, socioeconómico y tecnológico está viviendo múltiples cambios y, por tanto, debemos hacer frente a retos hasta ahora inexistentes.

“En cualquier caso, tenemos también muy claro que donde hay un reto también hay una oportunidad, por lo que ante este nuevo entorno estamos tratando de optimizar nuestras fortalezas y minimizar nuestras debilidades”, dice Sanz Fernández-Lomana.

¿Cuáles son las principales tendencias de la profesión? Por ejemplo, existen muchos graduados que no se colegian y se percibe un aumento del trabajo por cuenta ajena. “Está claro que la profesión está cambiando y la Mutualidad tiene que cambiar con ella para ser capaz de dar cobertura de previsión a todos los abogados y sus familias. Nuestro sistema se basa en la alternatividad al RETA, por lo tanto nuestro futuro está en reforzar la complementariedad y llegar a toda la profesión”, explica Rafael Navas Lanchas, director general de la Mutualidad.

RGPD, IDD y conducta de mercado, IFRS 17… “Por otra parte, los retos que nos plantean los cambios normativos contables, de solvencia, distribución de seguros, protección de datos, entorno digital, etc., serán muy relevantes y su adaptación nos exigirá a todas las entidades del sector asegurador un cambio en nuestras estructuras y en la forma con la que nos dirigimos a los mutualistas y al mercado”.

En cuanto a los retos socioeconómicos, existen múltiples variables a tener en cuenta, como la crisis del sistema público de pensiones y la longevidad cada vez mayor de la población. “Es una oportunidad para la Mutualidad de no solo mantenerse como una alternativa al RETA, sino de consolidarse como un complemento idóneo a la propia Seguridad Social, y nos lleva a innovar en productos, servicios y en la forma en que nos dirigimos a los mutualistas y grupos de interés”, detalla Fernando Ariza Rodríguez, subdirector general de la Mutualidad. Por supuesto, hay que tener en cuenta muchos otros factores del entorno como la sostenibilidad y el medioambiente, los bajos tipos de interés, etc.

Por último, vivimos en una sociedad donde los avances tecnológicos y digitales son constantes. Nosotros ya hemos emprendido un camino de modernización de la Mutualidad que tenemos que continuar y para ello hemos de reforzar las estructuras con tecnología digital a todos los niveles. Como se puede comprobar más adelante, “la transformación digital no es una estrategia, sino un medio transversal con el que alcanzar los objetivos marcados en el Plan”, agrega Ariza Rodríguez.

 

Misión, valores y evolución

“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te acerca al lugar en el que quieres estar mañana”. Estas palabras de Walt Disney reflejan muy bien la metodología y el proceso que hemos seguido para diseñar nuestro Plan Estratégico. Este responde a una estructura, con una estrategia, acciones y fases concretas desarrolladas siguiendo una rigurosa metodología y utilizando datos cuantitativos y cualitativos.

En este camino, revisamos la esencia de por qué existimos, es decir, ¿cuál es nuestra misión? ¿Qué objetivos queremos alcanzar (visión) y cómo hacerlo (valores)? Nos dimos cuenta de que “si bien trata de adaptar la Mutualidad a los nuevos retos de nuestro entorno, los valores y razón de ser que nos han venido acompañando a lo largo de nuestra historia siguen estando plenamente vigentes. Esto es, queremos seguir siendo la aseguradora de referencia de los abogados y otros profesionales del Derecho en materia de previsión social individual y cobertura de sus riesgos personales, fundamentado en la ética, la solvencia y la eficiencia en la gestión y proporcionando un asesoramiento de calidad a los mutualistas, que sin duda son nuestra máxima prioridad y el eje central de este Plan”, asegura el presidente de la Mutualidad. Por ello, proponemos que nuestros valores y misión sigan siendo válidos para el próximo quinquenio.

“También continuamos apostando por las bases de un modelo de negocio con el que hemos cosechado tantos éxitos, hasta convertirnos en la séptima entidad de seguros de España por volumen de ahorro gestionado”, afirma Navas Lanchas. Llegamos a esta conclusión tras el análisis de la evolución de la Mutualidad, de la revisión de las principales magnitudes y estrategias que nos han traído hasta aquí.

Sin duda, nuestra institución es hoy un modelo de éxito, tal y como demuestra la evolución de las principales magnitudes del negocio. Por citar solo algunas, las primas han crecido de forma continua, desde 125 millones de euros en 2005 a los 628 en 2017; el ahorro gestionado ha crecido de forma casi exponencial en el mismo periodo, desde los 1.804 a los actuales 6.970 millones de euros. Todo con rendimientos medios superiores al 5 %, muy por encima de otros instrumentos de ahorro previsional, y unos costes muy reducidos (por debajo del 0,5 %), también muy por debajo de otros instrumentos de previsión.

Además, en estos doce años hemos multiplicado los fondos propios no comprometidos por 35, de 9 a 319 millones de euros. Y todo con una solvencia más de dos veces superior a la requerida por el supervisor, incluso bajo el exigente nuevo marco normativo de Solvencia II (ratio de solvencia del 223 % en 2017).

 

Cuatro objetivos principales

“Podríamos caer en la tentación de pensar: ‘si todo va bien, ¿por qué cambiar?’. La respuesta es clara, y es que como decía Darwin, no sobrevive la especie más fuerte, tampoco la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio”, advierte el presidente de la Mutualidad. Es necesario que nos adaptemos y anticipemos a esos retos de futuro. ¿Cómo conseguirlo? “Llevamos a cabo un análisis DAFO que nos permitió descubrir y saber cómo optimizar las fortalezas de la Mutualidad, minimizar sus debilidades, aprovechar las oportunidades y superar las amenazas; a partir de este análisis planteamos cómo convertir nuestros retos en oportunidades y objetivos”, explica el director general de la Mutualidad.

En definitiva, estos objetivos propuestos son el reflejo de dónde queremos llegar y qué queremos conseguir cualitativa y cuantitativamente. Así, el Plan Estratégico, para afrontar el futuro con garantías de éxito, plantea cuatro objetivos principales:

  • Mantener un crecimiento sostenido y sostenible de las principales magnitudes del negocio de la Mutualidad.
  • Buscar la máxima eficiencia de los sistemas, los procesos y la toma de decisiones.
  • Integrar este cambio cultural en toda la entidad.
  • Ser una entidad que ofrezca a sus mutualistas la máxima transparencia y que sea reconocida por su alto nivel de innovación tecnológica y corporativa.

En cuanto al primer objetivo, analizamos el previsible entorno macroeconómico de los próximos cinco años y la evolución prevista del negocio asegurador de la Mutualidad. Una vez realizada esta previsión, mediante un análisis ORSA (autoevaluación de los riesgos y la solvencia), se espera mantener la senda del crecimiento de las principales magnitudes, conservando siempre el equilibrio con una solvencia por encima de la exigida por el supervisor, es decir, gestionando en base al binomio rentabilidad/riesgo.

Este ejercicio de análisis y proyecciones se hizo con cada uno de los cuatro objetivos principales, a fin de determinar claramente dónde queremos ir y cómo queremos ser en 2022.

Respecto a la eficiencia de los sistemas, los procesos y la toma de decisiones, se hizo un análisis de la automatización de todos los procesos y sistemas internos, las acciones en proceso y pendientes, para llevar a la entidad a la necesaria transformación digital.

Por otra parte, el equipo humano de la Mutualidad, a través de sus inquietudes y opiniones recibidas en cuestionarios 360º y desayunos de trabajo, nos ayudó a ver cómo integrar este cambio cultural. “Queremos que los empleados nos vean como un excelente lugar para trabajar y establecer una relación bidireccional donde las personas sean más felices y la compañía obtenga lo mejor de ellas. Si lo conseguimos, el mutualista será el primer beneficiado”, nos cuenta el director general.

Por último, queremos que “la Mutualidad no solo sea una entidad conocida y reconocida por su volumen de ahorro gestionado y magnífica rentabilidad y solvencia de sus productos de previsión, sino también por su liderazgo y sofisticación técnica, por ser una organización moderna, innovadora, eficiente, transversal y capaz de adaptarse ágilmente a los cambios”, explica el presidente.

 

Cuatro estrategias

Lo conseguiremos con la puesta en marcha de cuatro estrategias básicas, una por cada objetivo, y un conjunto de acciones concretas para cada una que se desarrollarán durante los próximos cinco años: estrategias de negocio, operativa, de personas e institucional. Además, se establecen la transformación digital y la RSC no como fines, sino como medios transversales a toda la organización que nos ayudarán a implementar esas estrategias.

Así, la estrategia de negocio persigue el crecimiento sostenido, sostenible y solvente de las principales magnitudes de la Mutualidad. Está fundamentado en la adecuación del negocio al entorno, potenciando la complementariedad y un asesoramiento de calidad, en nuevas formas de interactuar y relacionarse con el mutualista —vinculadas o no a la transformación digital—, y mediante la oferta completa de productos y servicios con la que la Mutualidad sea capaz de dar respuesta a las necesidades concretas de sus mutualistas con la inmediatez y flexibilidad necesarias.

A la vez, mediante la automatización y la gestión eficiente de los sistemas de la información y los procesos internos, la Mutualidad será capaz de adaptarse con agilidad y flexibilidad a los cambios en el entorno y las necesidades de los mutualistas, reduciéndose además los riesgos operativos y reputacionales y los tiempos de respuesta.

En cuanto a la estrategia de personas, su finalidad es conseguir que quienes trabajan para la Mutualidad se impliquen con esta nueva cultura y estén rodeados de las condiciones e instrumentos necesarios para ser capaces de implementar con éxito el Plan. Para ello será de vital importancia una adecuada gestión del cambio y del talento, donde el compromiso se mida por actitud y desempeño, y palabras como motivación, formación, trabajo colaborativo e innovación, entre otras, sean ejes estructurales de esta estrategia de personas.

A nivel institucional, el Órgano de Gobierno y el equipo directivo de la Mutualidad no solo velarán por que se cumplan los objetivos marcados en el Plan, sino que también deberán trasladar a los mutualistas, al entorno de la Abogacía, al mercado y a la sociedad en general, la misión, visión y valores de la Mutualidad, así como la imagen de una entidad solvente, transparente, moderna y capaz de adaptarse ágilmente a los cambios.

Así, a nivel de Junta de Gobierno, manteniendo el marco de estabilidad actual, se potenciará e incentivará la profesionalización de sus miembros y se procederá a una revisión integral de los estatutos de la Mutualidad.

 

Fases del plan estratégico

 

Cambio digital y RSC

La transformación digital y la responsabilidad social corporativa (RSC) no son estrategias en sí mismas, sino medios transversales en la implantación de las estrategias que nos deben llevar a conseguir el éxito del Plan Estratégico.

Pero ¿qué es la transformación digital? “Tenemos muy claro que no es incorporar tecnología porque sí, sino convertirla en parte de nuestro modelo de negocio en sí mismo, transformando a la Mutualidad en un ente plenamente conectado al ecosistema digital”, explica Ariza Rodríguez.

En definitiva, lo digital está cambiando radicalmente cómo capturamos valor. Por tanto, se trata de hacer de la Mutualidad una organización más innovadora y transversal y de progresar pensando siempre en el mutualista.

Por otra parte, en 2017 la Mutualidad puso en marcha un proyecto para fortalecer la RSC que confirma el compromiso de la organización en este sentido. ¿Qué es RSC para nosotros? Es una obligación empresarial para mantener el equilibrio tanto moral como económico que nos lleva a una gestión socialmente responsable, no solo como actores que generamos riqueza, sino como agentes del desarrollo, causando impactos positivos a través de nuestro comportamiento ante las nuevas inquietudes sociales.

La RSC es el comienzo de un camino hacia la excelencia de la Mutualidad y se integra de forma transversal en el corazón de nuestro Plan Estratégico. Nos ayuda a transformar las amenazas del mundo exterior en oportunidades, convirtiéndose en un elemento clave para la competitividad.

 

Un Plan de todos

“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”, dijo Henry Ford. Creemos que la clave del éxito de nuestra entidad está en hacerla de todos. Por ello, el Plan Estratégico 2018-2022 también lo es.

En su elaboración han participado de manera activa todos los que hacemos posible la Mutualidad, desde la Junta de Gobierno, la dirección general, el equipo directivo, los empleados, los colaboradores externos y, por supuesto, nuestros mutualistas. Por ello, queremos agradecer a quienes nos han aportado sus ideas y opiniones, pues la unión de todas ellas se ha convertido en el motor de nuestra hoja de ruta.

Pero la contribución y compromiso del equipo de todos con el Plan no termina ahí. Nuestro Plan Estratégico hace meses que se puso en marcha, por ejemplo con la nueva identidad corporativa de la Mutualidad, el Concurso de Ideas para los empleados y los progresos modulares para la automatización de procesos, entre muchas otras acciones ya implementadas. En este camino hacia la excelencia de la Mutualidad contamos con todos.

“Entre todos lograremos esa Mutualidad que queremos; una entidad no solo conocida y reconocida por el mercado y la Abogacía por su volumen de ahorro gestionado y magnífica rentabilidad y solvencia de sus productos de previsión, sino también por su liderazgo y sofisticación técnica, por ser moderna, innovadora, eficiente, transversal, capaz de adaptarse a los cambios y, poniendo en valor nuestro espíritu mutual, para que sea también referencia por su trasparencia y una entidad socialmente responsable y comprometida con sus mutualistas y la sociedad”, finaliza el presidente. 

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